人を活かす社風とは？成果が上がる理想的な社風の作り方

よく勘違いされる事があります。チームにスペシャリストがいるとチーム全体の成績が上がるために、リーダーはそのスペシャリストを重宝して、チーム全体の力量の底上げを怠ってしまうという事です。

スペシャリストに頼ってしまいますと、スペシャリストがいなくなった時に困りますし、スペシャリストのノウハウはスペシャリストにしか再現出来ない場合が多いので、他の人の参考にはなりません。ですので、リーダーはゼネラリストを育て上げ、そしてチーム全体の平均レベルを上げる様に心がけなければなりません。

これもよくありがちですが、チームの中に何らかの問題点があった時、話し合いや解決策が問題回避のための言動になりがちです。

しかし、一旦そういう問題の方向へ目線を下げてしまうと、重箱の隅をつつく様に、次から次へと問題が出てきてしまいます。そこに視点がフォーカスされるからです。ですので、決して問題の方へ目線を下げるのでは無く、チャンスの方へ目線を上げる様にして下さい。チャンスに目線を上げると、今度はそちらに視点がフォーカスされて、前向きなチームになれるはずです。

例えばチームの誰かが失敗をしてしまった時、一回のミスで評価を下げてしまっては誰もチャレンジをしなくなってしまいます。仕事を前向きに、アクティブに取り組んでいる人程、失敗リスクが高まるのです。もし失敗をしないでおこうと思ったら、何も挑戦しなければ失敗はありません。

逆に言うと、失敗に対して寛容になればなるほど、チャレンジしやすい風土になるのです。勿論失敗に対して全く無責任でいる事は出来ませんが、ある程度長期の視点での成果を重視し、短期的な失敗は成功の糧だという風土を創りあげましょう。

待遇面での評価や、人事面での評価の基準をフェアにした上、基準自体が明確でないといけません。働いている人は、自分が会社やチーム、上司からどの様に評価をされているのかが気になるものです。

そのバロメーターの待遇や人事の基準が曖昧だと、なぜそこで仕事に励んでいるのかという意味合いまでもが曖昧になります。ですので、評価基準をシッカリと設定し、それを分かりやすく明示する事が非常に重要なのです。また、評価がフェアで無ければモチベーションに圧倒的なまでに影響を与えてしまいます。

例えば、売り上げトップの先輩に対して、粗利益の額がトップの自分がいたとします。どちらが会社に貢献したかというと、本来の中身で言うと粗利益の額がトップの自分だと思っていた所、会社の評価は売り上げがトップの先輩の方がより評価をされたとなると、今度からは粗利を忘れて売り上げに走る様になりますし、そもそも、やる気すら無くなってしまうかも知れません。

評価基準をフェアで、公正なものにしましょう。