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適材適所の考え方。個人のスキルと判断を信用しましょう

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2013.12.03

チームの生産性を高めるには、適材適所の考え方が必要です。しかし、適材適所とは一人一人のスキルや判断を尊重し、信頼して任せなければなりません。リーダーの思いきりが肝心です。

自分がチームのリーダーになった時に考えなければならない重要な事は、勿論各個人のスキルを上げる事でもありますが、スキルはある程度の段階で習熟期を迎える事になります。これ以上スキルアップしても、人に対して膨大な時間や費用をかけたとしても、段々その効果が反比例していきます。

と言うのは、初めてその業界に入った新人に商品知識や営業ノウハウを教えた場合、知識やノウハウがゼロの状態からぐんぐんと吸収していきます。

しかし、商品知識も営業ノウハウもある程度そなわっている段階で新たな研修をしたとしても、新人の時の時間に対するレベルアップに比べ、習熟してからのレベルアップは、そのレベル自体が高いが故に効果が少ないと言わざるを得ません。

例えるなら、500円のランチを1,000円のランチに変えた場合ランチのグレードは一気に上がりますが、3,500円のランチを4,000円に変えても、それほどグレードが上がる訳ではありません。同じ500円に対する効果が薄くなるのです。

チームのメンバーの習熟度が水準以上になった場合、次にリーダーはどういった事を考えなければならないのでしょうか?それは、今いるメンバーの特性を考慮し、その能力を活かせるポジションに付かせる事です。つまり適材適所の考え方という訳です。

適材適所が上手いリーダーと下手なリーダー

仮に、あなたが営業職のチームリーダーだとします。その場合、営業職は新規営業と、ルートセールスと、紹介を渡り歩く紹介営業と、インターネットでの受注型の営業が、既存のチームのスタイルだったとします。

今までは役割も明確でなく、皆が一様に全ての事をしていたので、全員がそれなりに全ての事が出来ていました。しかし引き合いが増え、そのやり方では効率が悪くなってきたとします。かといって安易な人員増強は控えるべく、先ずは既存メンバーで対応しようと思った時に、より一層の効率化が必要となってきました。

効率化だけで無く、更なる成果を上げる事も当然必要です。そしてここで、適材適所という考え方を適用しました。

例えば、今までは皆が全ての業務に関わっていたのを、ある程度分業にしてしまい、新規営業が得意なAさんは新規事業の割合を増やし、ルートセールスが得意なBさんはルートセールスの割合を増やす。紹介を引き出すのが得意なCさんは紹介営業の割合を増やし、インターネットのプロモーションが上手なDさんはインターネットでの受注型の営業の割合を増やしました。

すると、それぞれの得意な分野の仕事の割合が増えたために、より効果的に、より効率的にチームが機能しました。その結果成果も以前よりも上がるという結果となります。

しかし大事な事は、完全に専業にしてしまわない事です。完全に専業にしてしまうと、与えられた事以外の仕事が出来なくなります。全体に対する意識はしっかりと残しておきながら、適材適所の配置をするという事は、仕事の割合を変えるという事が効果的です。

また、完全に専業化すると、横のつながりが希薄になってしまうという恐れもあります。横とのコミュニケーションをしっかりと取れる様に、全体の仕事の把握が出来る様に、気を配って置かなければなりません。

ちなみに、欠員が出てしまう可能性も考えて置かなければなりません。例えば、新規営業が得意なAさんが退職してしまったり、病気などで長期休暇を取らなければならなくなった時、もしも専業化してしまっていれば、新規営業をする人がいなくなってしまいます。

そういう時に、誰かがすっとヘルプに入れる事も、強いチームたる所以です。効率の部分と、全体への影響の部分をしっかりと見据え、バランスの取れた適材適所を心がける必要があります。

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